Regards
Au cœur de cet été, à l'issue d'un mois de juillet brûlant d'émotions fortes pour mon entourage professionnel, j'ai senti monter dans mes veines une sensation ancienne qui ne m'avait pas manqué depuis un quart de siècle… comme une forme de terreur sourde, de panique sans thème identifié, de fébrilité vaine.
Interrogation culpabilisée d'abord (féminin bien dressé oblige) : aurais-je perdu mon indispensable étanchéité pour être bousculée si rapidement dans mes équilibres ? Où en étais-je de ma santé mentale, de mes deuils, de mes peurs et de mes manques dévorants ? M'étais-je insidieusement oubliée dans la course à la satisfaction de mes clients ? Check avec moi-même : pas de fil rouge particulier à tirer pourtant…
L'organisation entrait dans une phase étrange dite « de la course des poulets sans tête » : panique sourde et muette mais bien perceptible pourtant. J'y faisais écho, miroir fidèle et vivant.
D'où venait cette terreur dans l'organisation ? Symptôme de quelle maladie du système ? De quoi s'était-elle nourrie pour devenir si intense ? Le travail de conscience fait, que faire pour pivoter le système : des ajustements bien positionnés, ou une révolution ? On commence par qui et par quoi ?
Les organisations qui, dans un souci d'aligner rapidement, cèdent à la tentation d'un régime totalitaire s'exposent au plus grand des risques : la paralysie de leurs êtres vivants. Difficultés inédites à produire une rentabilité à deux chiffres ? Ou simplement à équilibrer son coût du risque après un accident de parcours ? Et c'est toute la gouvernance de l'entreprise qui est tentée par l'aventure totalitaire. Les dirigeant·es à main de fer brillent d'une aura nouvelle : ils vont savoir reprendre le contrôle.
Et en quelques mois, la terreur s'instille librement dans le système, violence puissante et paralysante. La terreur est souvent d'abord ouverte : le champ lexical devient guerrier (« votre mobilisation doit être sans faille », « notre combat, c'est… »). Les échanges en réunion deviennent directs, coupants, humiliants. Puis la terreur devient latente et rémanente : les ordres sont édictés comme des positions de principe sans appel, assortis de sanctions plutôt que de moyens pour réussir ; les réorganisations s'enchaînent à un rythme accéléré sans raison apparente ; la communication est de façade sur « l'humain au cœur ».
Sous prétexte de déséquilibre financier, on entre dans l'ère du fantasme de la maîtrise et du contrôle absolu… des charges, des activités, mais aussi rapidement — et c'est là qu'il y a glissement dangereux — des gens.
On perd d'abord le lien à l'autre (la confiance devient impossible), et à soi (atteinte progressive à sa santé mentale puis physique). L'estime de soi plonge, l'autre devient une menace plutôt qu'une ressource. On a perdu le sentiment de sécurité minimum pour faire, a fortiori pour être. Finie la faculté de créer, d'entreprendre avec ambition, d'oser. Plus d'espace pour le désir, l'élan de vie, le mouvement ! Sans lien, pas de confiance ni de création possible. Pas d'engagement.
Quand l'exigence devient féroce et que l'organisation est sous tension, l'attention au lien humain doit devenir LA priorité. Recréer des espaces de confiance et de sécurité pour retrouver la capacité d'agir différemment devient une urgence. Paradoxalement, c'est au contraire dans des voies sans issue que s'engouffrent alors les organisations, s'entêtant sur les chemins bien goudronnés du régime de la terreur.
Deux rendez-vous m'ont interpellée en juillet dernier. « De toute ma carrière, je n'ai jamais connu ça », témoigne une DRH qui a vécu sans blêmir de multiples plans sociaux. « Je ne dors plus depuis quatre mois ! », confie un dirigeant au track record impeccable, bâti sur la joie et le plaisir du collectif.
Attention : afficher une intention d'opportunité mettant « l'humain au cœur » alors même que chacun ressent la violence du système sous tension, c'est encore pire. C'est la dissonance, le bug cognitif, et le danger que les plus engagés se mettent eux-mêmes à dévisser.
Une jeune dirigeante que je coachais éclate d'évidence un jour d'épiphanie : « mais bien sûr que la confiance exclut le contrôle ! Comment ai-je pu me torturer si longtemps avec ces conneries de "preuves de confiance" à collecter avant d'offrir à mes managers la confiance inconditionnelle, si indispensable à leur liberté d'action ! » Ce qui est sûr, c'est que le contrôle exclut la confiance, la détruisant scrupuleusement.
Autre tarte à la crème des organisations malades : « l'autonomie ne signifie pas indépendance ». Quoi de plus vertueux en entreprise que de pouvoir agir lorsque l'action n'est pas décrite et prescrite ! Si l'entreprise valorisait l'adulte en chacun·e de nous, elle célèbrerait l'indépendance.
Une organisation sous le régime de la terreur, en synthèse : c'est une organisation qui n'est plus confrontée, à qui l'on ment ; qui exclut la prise de risque et l'audace ; qui recherche le coupable plutôt que de célébrer le responsable ; qui menace (« tu as six mois pour faire tes preuves ») plutôt qu'elle ne soutient (« comment peut-on t'aider à réussir ? ») ; qui isole ses organismes vivants au lieu d'inviter à la puissance collective ; qui déplore le manque d'autonomie alors qu'elle sanctionne l'indépendance ; qui contraint à la sidération puis à l'immobilisme ; qui met en échec, se dessèche et s'éteint.
Dès qu'il y a violence, terreur, absence de sécurité, un organisme retient tous ses flux : perte de la faim, de la soif, rétention défensive. L'organisme suspend la transformation et se fige. On retient jusqu'à notre souffle.
Une organisation sous le régime de la terreur réagit exactement comme un organisme : elle se fige. Elle devient incapable de créer mais aussi de transformer, de se transformer ! La sidération se manifeste par l'immobilité et des mouvements automatisés ; la respiration est affectée, ce qui met la personne dans l'incapacité d'appeler à l'aide. L'organisation réagit à l'identique : les activités ralentissent, l'énergie se concentre à l'intérieur, chacun devient incapable d'appeler à l'aide — et donc d'avoir recours à la puissance du collectif.
L'isolement, l'absence de lien, c'est la plus grande violence que l'on puisse faire à un être humain. C'est dans cet isolement que la terreur confine.
Considérée par Hannah Arendt comme le principe même de l'action politique dans les régimes totalitaires, la terreur aurait deux formes sociales : ouverte et latente (d'après les travaux de Radu Clit, psychologue clinicien et docteur en études psychanalytiques). La terreur suppose la passivation de l'individu, contraint à déléguer un surcroît de pouvoir aux instances collectives.
La terreur atomise le lien social. La menace force les individus à se centrer sur eux-mêmes et à se méfier des autres. « L'isolement peut être le début de la terreur ; il est certainement son terrain le plus fertile ; il est toujours son résultat » (Arendt).
Trois issues possibles devant un danger : fight, flight, fright. À l'attaque correspond la colère, à la fuite la peur, à l'abandon la terreur. Une organisation qui contre-attaque est encore en mouvement ; une organisation qui esquive les injonctions violentes pour servir le client, là encore il y a vie et espoir. Mais lorsque l'organisation s'abandonne à la terreur, elle finit paralysée.
L'effet bonus ? La culpabilisation comme ultime verrouillage. Dans « Résister à la culpabilisation », Mona Chollet montre comment la productivité est devenue la mesure de notre valeur. Elle cite le biologiste Olivier Hamant : « le vivant n'est pas performant, il n'est ni efficace, ni efficient » — si nous en avons l'illusion, c'est parce que le modèle d'optimisation industrielle a été plaqué sur le vivant au XIXe siècle. La culture du surmenage nous éloigne de tous les moteurs du vivant : le plaisir, prendre et perdre du temps, être à l'écoute de son corps.
Mona Chollet offre des pistes de résistance, comme les « expériences de sieste collective » où l'on s'interroge : qui étais-je avant la terreur de ces systèmes toxiques ? Qui est-ce que je veux être ? Elle invite à « reconquérir l'amour et le respect que nous avons perdus » autrement qu'à travers l'acharnement au travail.
« En grandissant, je n'ai jamais rencontré une seule femme détendue », écrit la thérapeute Nicola Jane Hobbs. Je me souviens de ce DRH qui me demandait pourquoi je n'avais pas mis sur mon CV que j'étais mère d'un bébé : « dans mon expérience, les femmes travaillent toujours deux fois plus que les hommes ». Cruelle lucidité. Hobbs ajoute : « Nous méritons mieux que d'être constamment épuisées. Je crois que l'un des plus grands cadeaux que nous puissions offrir au monde est notre présence détendue, aimante. »
La révolution n'interviendra qu'au prix d'une mobilisation de chacun sur le champ de l'humain : offrir une présence détendue — un travail sur l'être, pas un ajustement de comportements — et faire l'apprentissage de la « lubrification relationnelle », qui n'est pas un « nice to have » mais l'indispensable antidote à la mécanisation verrouillante des humains. Comme un grand retour du vivant dans nos organisations, après un siècle d'optimisation industrielle des individus.
Ça passe par le corps, le lien, la conscience de soi et de l'autre dans sa singularité, la communication depuis son intériorité. Pour que chacun·e devienne acteur et interprète, vivant·e dans l'organisation, trois fondamentaux : accompagner l'organisation pour qu'elle trouve en elle-même les réponses et les ressources ; renforcer la conscience qu'elle a d'elle-même et accroître sa responsabilité pour la rendre plus autonome ; faire le pari du vivant au cœur de la transformation — la relation d'abord, l'ajustement permanent toujours, l'écoute de l'intelligence du corps, le respect des rythmes, et des espaces vides, fertiles.
Parole de patience prodiguée aux jeunes mères… Il en va de même pour un coaching d'organisation : dix-huit mois pour convaincre chacun de la nécessité de passer du faire à l'être, déprogrammer les modèles industriels plaqués sur les individus, et faire pousser partout dans l'organisation de l'humain à nouveau vivant, capable enfin de se transformer.
Pour cette double gestation, il s'agit d'identifier la bonne incubatrice : une équipe de professionnels du coaching d'organisation — des pilotes formés, supervisés et certifiés (« tel un marin dans la tempête, le coach d'organisation doit accepter cette violence pour en utiliser l'énergie », Michel Moral) ; une équipe hybride émulsionnant coachs internes et externes ; une équipe pluridisciplinaire et sur mesure, mixant coaching individuel et collectif, groupes de travail, formation, conférences.
Quoi de plus inspirant alors que cette organisation nouvelle-née, pour que tous les espoirs soient à nouveau permis ?
À votre renaissance.